組織デザインのネタ帳

ユニ・チャームSAPS経営の原点
著者：二神軍平

『総括』
ユニチャームさんの営業管理手法のSAPSです。
最後に「経営者は企業文化の権威者であれ！」と言われているように
高原会長の経営哲学から生み出されたシステムで、
２・６・２のボトムの二割を引き上げるという考など、
非常に日本で人間を尊重するという考えが隅々にまで行き届いてます。
トヨタ、P&G、BCGを参考にしたそうです。

中でもスピードを競争力とするという考え方に共感。



『SAPSとは』
SAPSは販売ではなく行動を管理する周次のマネジメント。
結果は外部環境に影響されるけれど、行動は自分で管理できる。
やる気のある人なら、必ず達成感が味わえるシステム。

１）優先順位に集中する
１ｓｔ Priority に全員が取り組み成果を最速で成果を達成する
この優先順位を決めるのが経営者の仕事であり、
決定すれば、全員でベクトルを合わせてムダを排除し実行する

２）真因を突き止める
なぜなぜを使います

３）自己流を排除する
ビジネスには定石があり、これを外せば失敗の確率は上がる。
この定石をトヨタ、P&G、BCGから学んだ。
我流を避けるにはフレームワークなどを用いた論理的思考が有効。

４）実行の仕組みを定着させる
難易度は次の順に上がっていく。
個人開発→組織開発→仕組み開発

ある仕組みが、どんな社員も心理的な負担を感じずに、
全員参加で機能を発揮する状態になるまでは、
仕組みの「見張り番」を置く必要があります。
「この仕組みで業績が伸びた」と言えるまで、
見張り番を務めるのがリーダーの仕事。



成果を上げる秘訣　by　ドラッカー
「成果を上げる人は、もっとも重要なことから始め、
　しかも一度に一つのことしかしない」

「重要な意思決定、すなわち大きな意味を持つ意思決定は
　戦略的な意思決定である。
　それら戦略的な意思決定を行うのには、
　まず状況を把握することが必要である。
　あるいは、状況を変えることさえ必要である。
　さらには、いかなる資源が存在するかを知ることが必要である。
　また、いかなる資源が必要かを知ることが必要である。
　戦略的な意思決定は、優れてマネジメント上の意思決定である。
　経営管理者たるものは、すべてそのような戦略的な意思決定を行う。
　戦略的な意思決定は、その範囲、複雑さ、
　重要さがどのようなものであったとしても、
　初めから答えを得ようとしてはならない。
　戦略的な意思決定においては、重要かつ複雑な仕事は、
　正しい答えを見つけることではない。
　それは、正しい問いを探すことである」



◆行動を変えれば意識が変わる
無理な売り上げをあげていたことが問題だった。
それを「売り上げは問わない！」という号令の元、
抜本的な改革を始めた。売り上げは予想通り激減したが、
信念を持って改革を進めた。

【ユニチャームの考え方】
行動改革
↓
意識改革
↓
能力改革
↓
習慣改革

きよ）先に体で覚えさせるのっておもろい


『実際SAPSで何を変えたの？』
目標）　　　　　　　　販売目標　→　行動目標　
管理）　　　　　　　　日報　→　SAPS週報
優先順位）　　　　　　支店ごとに決定　→　全社で１P
会議）　　　　　　　　階層別　→　テレビ会議で全員参加
コミュニケーション）　支店長に一任　→　懇親会の積極的な開催

報告の仕方は「○○できました」から「○○できませんでした」に変更し、
翌週の課題を明確にした。
きよ）これはオモロイ。確かに出来たことを報告して、
何をするかの目的が必要。出来なかった報告は改善事項の明確化




『BCG「タイムベース戦略」』
時間短縮を競争力とする。

◆パイロットの行動分析から生まれた「OODAループ」
１）Observe　観察し情報を収集する
２）Orientation 状況判断を行う
３）Decision　どのように戦うか意思決定を行う
４）Action 実際の行動に起こす

この中で意思決定がパイロットの生死を決めていたことが分かった。
SAPS経営は「早いものが遅いものに勝つ」という考えをベースにしている。

◆全てのムダは人の時間を浪費すること
人の時間をムダにすることは恥である。



『成果主義を否定する！』
経営者には社員の能力を発揮させて、成果を上げさせる責任がある。
だからユニチャームでは、「成果を出した人の給料を上げましょう、
パフォーマンスが悪い社員の給料を減らしましょう。
能力のある人を抜擢しましょう」という考え方の成果主義を否定し、
「組織の成果主義、能力主義」と採用している。
考えるのは組織の能力を上げること。

社員200人の会社の場合
上位２０％の年棒を１００万円ずつ上げる
→残り８０％の人の年棒を25万ずつ下げる
これで本当に組織としてのモチベーションが上がるの？？

ユニチャームでは２・６・２のボトムの２０％を引き上げることで、
組織力を上げることを目指している。



『リーダーシップとは』

◆トップの情報発信力
コミュニケーションは「伝える」だけでなく「共有」すること
経営者が一人で夢をみていても何も変わらない。


◆リーダーシップの要素
１）要望性
部下に指示して最大限の能力を発揮するよう求め、
仕事の進行を統制し、督励する働きで、目標達成を激しく求める力。

２）共感性
部下の考え、感情などを部下の立場で考え、
部下に対して指示や援助を与えること。

３）通意性
いわゆる報連相を適切に行い、
仕事を進めていくうえで必要な情報や知識を部下に与えて、
仕事の意味や意図を理解させること

４）信頼性
マネジャーと部下との結びつきを人為的に考え、
相互に「この上司なら」「この部下なら」と納得したうえで
結びつくこと

５）統合性
上司を補佐する機能として重視されるもので、
上司の意思を理解し、その基盤の上に立ち、周りの声や
職場の状況を上司に伝えるなどして上司を動かすこと。

６）上動性
自分の意志や考えを上司にぶつけ、
上司の考えを動かしていく働きで、
具体的に問題提起や提案をしたりすることで
影響を与える機能

７）横動性
組織の壁を越えて他の部門の人たちを動かす力であり、
共通の目標を達成するためのベクトル合わせが重要。



◆新しい仕組みの導入時にやっていはいけないこと
１）トレードオフなしで導入
新しい仕組みを導入した時は、古い仕組みを潔く捨てる

２）行動基準のない行動管理
主観的に統制するのではなく、
目標、計画、予算などの基準で人間活動を統制することで、
参加者の納得性を得る

３）実行の仕組みなしにプランだけを書かせる
計画を作成するときは、実行の仕組みも同時に構築しておく
計画）１Pローリング
実行）週次SAPS会議

４）コミュニケーションなしに新しい仕組みを導入する
ユニチャームでは最低月に一回飲み会を開催している。
その場で、これをやればどうなるのかの「夢」を語る。
新しい仕組みには必ず抵抗勢力が現れる。

なぜコダックは破たんしたのか？
http://kenja.jp/stimulus/?tar=178&P=1

うーん、老舗でもつぶれる時は潰れるんですね。
コアビジネスがなくなっている時に、それを現実として対応できるか。
富士フィルムが生き残っているだけに、コダックの失敗が目立ちます。

現状の否定の時代なんでしょうね。




[ポイント]
◆ コダックは130年の歴史を持つ老舗

◆ フィルム市場を縮小していたことはわかっていたし、富士フィルムは多角化で乗り切れた
古森重隆社長のコメント
「時代が流れる中で、コアビジネスを失ったとき、乗り越えられる会社と乗り越えられない会社がある。
当社（富士フィルム）は事業を多角化することで乗り越えてきた」

◆ コダックは1975年にデジカメを販売するほど技術開発力があった

◆ リーダーは楽観幻想を持つ傾向が強い
→　アクションをとるほどでないとなりがち
→　出来事を自己中心的に都合よく解釈してしまう
→、将来を過度に軽視し、たとえば災害が起こるのは、はるか先だと思い込む
→　起こりつつある脅威に関する情報の収集に必要な資源を投入しない
→　情報を周知したがらない
→　組織に散在する知識を統合しない
→　学習した教訓を保存しない

◆ 危機を乗り越えるためにリーダーが克服すべき3つの障壁
１）　心理要因
２）　組織要因
３）　政治要因

◆ 危機を乗り越えるためにやるべきこと
１）　脅威や危機があるかどうかの問題の認識
２）　対処すべき課題の適切な優先順位づけ
３）　問題や課題の解決のために経営資源や組織を動員し、それらが効果的だったかどうかの見極め

◆ 乗り越えるためのアクション
１）　組織の指導層がフォーカスを示す
２）　組織を活性化させる
３）　判断力を行使する
４）　不人気なことも実行する

→　組織本体を対応力と弾性力のあるものにしなければならない

出典：ワークス１０８号
URL：http://www.works-i.com/?action=pages_view_main&active_action=repository_view_main_item_detail&item_id=921&item_no=1&page_id=17&block_id=302


『総括』
正直、ここまでまとまってる対話に関する記事ありませんぜ。
社会構成主義の説明あり、実例あり、うーん。
読めばわかるさ、迷わず読めよ。だぁ〜！！



◆WCで収穫が少ない！？　p5
ワールドカフェで収穫が少ないと感じてしまうのは、
単に参加する側の心構えの問題なのだ。
対話というものは、何人かで力を合わせて、
何事かを起こそうというときに、
特に重要性が増すものだ。


◆「対話」の定義　p6
デービットボーム
「人々の間を通って流れている『意味の流れ』

東京大学大学総合教育研究センター
准教授　中原淳氏『ダイアローグ対話する組織』

�@共有可能なゆるやかなテーマのもで、
�A聞き手と話し手によって担われる、
�B創造的なコミュニケーション行為と定義する。


『世の中に対話が必要』

◆多様して対話が必要になっている　p9

現状：　
企業の構成員の多様化　
＝　非正規従業員＋年齢＋性別＋国籍

意図的に「会話」「対話」の場を作っていかなければ、
それぞれがよって立つ価値観もわからないまま、
「いきなり議論」となってしまう場面は増える。


◆アカデミックな視点からも対話は必要p9
1990年代、人文社会科学界に社会構成主義が出現

東京大学の中原氏

１）社会構成主義以前：客観主義
「言葉はそれぞれ客観的意味をもち、
言葉を正確に伝えれば意味も正確に伝わる」

例）
自然科学
「唯一絶対の真実は存在しており、
客観的にすくい取ることが科学者のなすべきこと」

企業経営
「経営の専門的知識をもつ者が内部環境や外部環境を
客観的に分析し、できるだけ争いを避ける正しい戦略を立てれば、
あとは物事が動くはず」


２）社会構成主義以降
社会構成主義は、客観的事実の存在を否定するわけではないが、
「その事実に対して、人々がどう意味づけをしているのか」に注目する。

たとえば、先ほどの客観的分析によって導かれた戦略でも、
それを聞いたさまざまな人たちが、自分なりに戦略を解釈し、
現実と折り合いをつけながら実行するというのが現実だろう。

「人は客観的事実そのものによって動くのではなく、
事実に意味づけをする活動を通して世界を理解し、
行動を方向づけている」。

意味づけの活動とは、人と人のコミュニケーション
そのものであり、それこそが未来を創り得るのです」
（中原氏）


『対話で未来を紡ぐ』 p10

◆対話の場は安全
対話は心理的な安全が確保されたなかで、
参加者が互いの話に耳を傾け合うことを通じて、
事実に意味づけをしていく場

◆未来を紡ぐ
対話は一見過去の話をしているように見える場合でも、
必ず未来を紡いでいるものなのです」
杉万氏は、現在の経営者やマネジャーは、
部下と共に夢を描いてそれを提示することも
重要な役割になっていると説く。
みんなが貧しい時代は、
経営者やマネジャーが夢を描かなくても、
「みんなで豊かになろう！」といった夢が
“世の中スケール”で描かれていた。
だが今は、そうした「誰もがあこがれる夢」は
描きにくくなっている。
「経営者や上司が夢を描かなければ、
ついていく部下はつらいばかりです。
対話とは、一緒に夢を描く有効なツールでもあるのです」



『ピラミッドとネットワーク』 p19
ピラミッド　＝　指示命令に強い
ネットワーク　＝　情報の伝達が早い

複合型が一番！



◆対話によるプロジェクトの振り返り
問題：責任を押し付けあっていた
↓
年表を作成し感情を共有
（青）気分がよかった
（赤）気分が悪かった
↓
次のプロジェクトの対策を考える

ロジックだけでは解けない問題が出てきつつある


タテ、ヨコ、ソトのつながり p24
「効率的に組み上げられている
『タテ』の価値観を超えていくには、
人と人がより深く理解し合い、
何が本当に大切なのか共感し合うことが大切。
それまでの態度が変わるぐらいの対話、
あるいは今まで対話しなかった人同士の対話が、
それを可能にします」と言う。

対話は、相手とその背景の深い理解を通じて、
「ヨコ」や「ソト」のネットワークを
活性化する力をもっている。

「ハコモノを作っても何も起きない」と考え、
企業はすぐに「○○推進部」など新しい組織を作りたがる。
しかし、こと対話に関しては、
組織に人は集まってこないと野村氏は言う。
「良い対話が生まれるには、良い空間が必要です。
そこには良い対話をしたい人たちが集まって、
新しい関係性が生まれるのです」


対話型のリーダー　p27
ミンツバーグは、これからのリーダーは上に立って
引っ張る『ヒーロー型』ではなく、
対話を通じて部下や他者をプロジェクトに
巻き込んでいく『関与型』であるべきだと言います

受講を終えたある部長は、
「数字の管理は部下の課長に任せた」と言い、
部の会議では数字の見通しではなく、
マネジメント・ハプニングスのように
部下が仕事のなかで興味深いと感じたことを
聞き出すスタイルに変えたという。

「関与型」へのマネジメント変化を
感じさせるエピソードといえるだろう。



振り返りとしての対話の場 p30
普段の職場関係とは違った「関係」を持ち込み、
普段の仕事中とは違う「時間」に、
リーダーたちが内省する。
つまり、普段とは「違う」内省を進めることで、
経験に新たな意味を作り、
学びへと導く効果が期待できる。

対話の場を、リーダーたちの経験に対して、
新たな意味を探索する機会として
活用することこそが重要なのだ。

出典：
日経ビジネスオンライン
「最強トヨタの知られざる強み」
著：佐久間 陽一郎 　
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080827/168974/?P=1


日経ビジネスオンライン
「抱え込む組織は、もうお役御免」
著：クラウディア・ジョイス
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20080226/148191/



【組織の課題】
秀な人材を抱え、彼らの創造性から生まれてくるアイデアや
それを体系化した知識が、企業の浮沈を決める重要な要因になっている。


【前提条件】
企業の組織における縦割りや階層といったものを完全になくせないことです。
縦割りの組織や階層にはデメリットがある一方で、
大量の社員を効率的に管理できるメリットもあります。
企業の規模がある程度の大きさを持つと、
縦割りの組織や階層はどうしても必要になるのです。

むしろ、縦割りの組織や階層を残しつつ、
社員たちが感じている複雑さを軽減することを考えるべきです。
そのために我々は3つの新たな仕組みを提唱しています。



『みんなが交流できる組織を作る』

事業本部制　→　交流がしにくい
マトリックス型　→　複雑すぎる


「コミュニティ・オブ・プラクティス（Community of Practice）」でどうでしょ？

（1）ローカルに孤立した専門知識や専門家を結びつける

（2）根本原因が複数のチームにまたがる再発問題について調査し、対処する

（3）類似のタスクを実行するユニット間で業績にバラツキがある場合、
　知識関連の資源を分析し、すべてのユニットの業績を最高水準に
　引き上げるよう努める

（4）類似の知識領域に取り組んでいるものの、
　つながっていない活動や推進活動を結びつけ連携させる


◆障害
１）個人の業績を重視する成果主義型の人事制度
２）縦割りの組織が生み出す部門間の壁

非公式な交流を公式なものにするには、
ネットワークへ参加して別の部署の社員をアシストしたら、
それを人事評価に反映するといったことが考えられます。


◆実現へのステップ
１）最初は非公式な集まり
２）企業のトップの意思で公式に設置する組織とする
３）リーダーという公式のポジションを設ける


◆具体的な例
「グローバル・ナレッジ・センター（GKC）」
トヨタにおける公式ネットワーク
米国や英国などを中心に約170カ国の販売会社や代理店がメンバーとなり、
販売会社の幹部の教育や、販売店への「トヨタウェイ」の浸透、
効果を上げた販売促進策の共有化などに取り組んでいる。



『社内SNSを作って知識を共有』

第2の仕組みは「ナレッジマーケットプレース（知識の市場）」です。
これは、イントラネット上などに社員同士が知識や
ノウハウを交換する場を設けるものです。
世界中の誰もが編集に参加して情報を更新していくネット上の
百科事典「ウィキペディア」を思い浮かべてもらうと、
ナレッジマーケットプレースがどのようなものか理解しやすいでしょう。

トヨタは2002年10月から毎月、英語・スペイン語・中国語で成功事例集を発行
メンバーだけが見られるウェブサイト「ナレッジバンク」も運営

　フォーマルネットワークだけでは参加者しか知識を共有できません。
もっと社内で広範に知識を共有するために、
ナレッジマーケットプレースのような仕組みが必要なのです。



『自由な仕事につける』
3番目は「タレントマーケットプレース（人材の市場）」です。
これは、縦割りの組織を超えて社員の適材適所を実現することを目的としています。
社内のどこにどのような機会があるのかを社員全員に明らかにし、
誰もが自由に応募できるようにするのです。



『まとめ』
これらの仕組みを取り入れて組織を再設計するためには、
やはり企業のトップが率先して取り組むことが必要です。
これは最も重要なポイントと言ってもいい。

トップが組織を再設計する重要性を確信し、
信念を持って取り組まなければ、
社員の抵抗に遭って頓挫する恐れがあるからです。

繰り返しになりますが、社員に才能を存分に発揮してもらい、
アイデアを引き出すには組織の再設計が必要です。
トップの見識と実行力が試されます。

さて、ワールドカフェのセミナー二日目。
今日はファシリテータートレーニングです。
開催するときのノウハウを学びました。

こういう手法って経験上、初回は盛り上がるんですよね。
問題は二回、三回と継続できるかです。
やはり、WCを継続するためには、
参加者が実感できる結果が必要ではないかと思います。
そこの辺が一番、考えるべきところかなと。

とはいえ、WCは決めない会議なので、
モヤモヤが残るのが正解でもあります。

だから現時点の結論としてはWCは
信頼感を醸成する、アイデアを出す、
リラックスさせるなどの目的の時にで使って
結果が欲しい実行段階では他の手法を
使うというのがいいんじゃないかと思います。
「アイデアが出ないね、WCいっとく？」とか
「なんかチームの雰囲気悪いね、WCの時期かもね」とか
そういう風に気軽にやれるのが将来のイメージです。
でも、別にワールドカフェって形には
こだわってないんですけどね。
あくまで体型的な対話の手法を確立したいってのが、
目的です。はい。

というわけで、WCをやるときは
実行を含めた全体の設計が必要で、
その全行程の中で、WCがどのような
役割を果たすのかを明確にするのは必須条件です。



『重要なポイント』
◆ WCの役割
プロジェクトの全体像を共有する
プロジェクトの狙い・目的やあるべき姿を参加者と共有する
その目的のためにWCがどのような役割を持つのかを共有する
(決める会議なの？ブレストだけなの？)


◆対話の後に自分を変えることが出来れば大成功
人の意見を聞く 
↓
自分の思い込みに気づく
↓
考え方を変える
↓
行動を変える


◆進行中の注意事項
個人でノートを取ったらいけません、
グループでの意見の共有ができなくなります。
あくまで模造紙に書く。
模造紙がみんなの脳みそです。
あとは自分のしたことをメモされることで、
聞いてくれてるなという実感が湧きます。
これが信頼感の醸成につながります。


◆ 好きな人と話したいのよ。
でも、参加者は必ず好き嫌いがあるので、
同意をしてくれそう、しっかり聞いてくれそうな人、
同世代、性別が同じなど、偏った人に話をしがち。
これはしょうがないけどね。


◆ WCの定義
『WCは参加者全員の知識を集めることができる
対話形式の決め目ない会議』


『対話と会話の定義のひとつ』
◆ 対話
人々が物事やそれぞれの立場を理解したり、
分かったことを行動にうつしたりする。
これらのきっかけになるような
「想像的なコミュニケーション」

◆ 会話
通常のおしゃべりであり、情報交換である。

結局、定義なんてどうでもいいんだな。
なんの為に定義をするのかと、
それを全員と共有することが必要。
言葉の定義の目的が必要だな。

より深い背景を理解できるのが対話かなと。
そのためにゆっくり話をするべき。
トーキングオブジェクトが回るくらい
ゆっくり話をする方がいいね。



『ワールドカフェの七つの原理』
1) 目的とその目的にあった参加者、目的にあった開催場所、
目的にあった時間などを明確にする

2) 意見が出やすい環境を整えるための仕掛けを考える
ー立場の安全性を確保された場所
ー歓迎されてると感じられる環境

3) 参加者全員が関心を持てる現実的な質問を決める

4) 参加者全員が自分の意見を言い、
相手の意見を背景まで理解して、
自分の思い込みを認識する。

5) 自分と違う意見をいったん受け入れて
その中で自分との共通点を見つける

6) 各対話の勢いをなくさないようにしながら、
問いからそれないように注意する

7) WCで出た意見を見える化して、どんな意見が出たか
全員で再確認し、自分なりの新しい問いを見つける
WCはもやもやして終わるのも良い。



◆ ボクが組織に問いかけたいこと

『どうやったら多様性を受け入れられるか？』


『対話とは意見の保留』
「学生が表現をしない、懇切丁寧に世話をしなければいけない」
という話になった。ボクは今の若い人の方が表現欲が強い
という持論を説明した。フェイスブックやツイッター、
ブログ、携帯のデコレーションを見てみろと。
みんな表現がしたいんだと、


はい、自分の意見の保留に失敗しました。
Σ（ﾟдﾟlll）ハッ！！！！！
すぐに議論ですわ。道のりは長いです。


『ワールドカフェ目的確認シート』
1) 想定している参加者は誰？
2) 参加者の共通点は？
3) 参加者を取り巻く状況は？
4) ワールドカフェが必要な理由は？
5) ワールドカフェ以外の手法で実現するか？
6) 主催者が期待する未来は？
7) ワールドカフェの会話を通じて期待する成果は？
8) このワールドカフェによって具体的な結果が必要か？
9) ワールドカフェの成果をその後、どう活かすか？
10) 今回、なぜワールドカフェなのか？


『ワールドカフェの進捗シート』
◆ ワールドカフェの問い
問いは問から考えない、ストーリーから考える。
「良い問い」は見た瞬間に理解ができる。
主催者の「思い込み」や「常識」を認識するのが最初の一歩
例) 
なぜ会社には研修があった方が良いのか？
↑前提) 研修 = 良いもの

横のつながりを強めるためにはなにをすれば良いのか？
↑前提) つながりが弱い


「あなたにとって~」は答えやすい。最初にこれを持ってくる
1) あなたにとって必要なつながりってなんですか？
2) それを強くする為にどんなことをすればいいですか？


1) あなたにとって学習とはなんですか？
↑話しやすい問いで、スッキリしてもらう

2) 就職してから役に立った学習とはなんですか？
↑だんだん建設的になる

3) 企業にとって効果的な学習の機会とはどんなものですか？
主体的な学習とはなんですか？
↑取り組んだ方がいいものは何かと具体的にしていく

違ってていいという前提があった方が答えやすい。


◆ 現在の姿

◆ 望む未来の姿


主催者側がどこまでやるかを明確にする。
実行する仕組みを想定して設計する
当日来て、いきなり当事者意識は生まれない。
設計段階で当事者意識は決まる。
それぞれの人には事情があるから、
「こうしなきゃダメだよ」という言い方を
するとワールドカフェは機能しなくなる。



◆ 確認すること
『ファシリテーターにとって大切なこと』
自分の大切にしようということを持つ
準備をしっかりするが、全て捨てる勇気を持つ。


『ファシリテーターが事前にすることは？』
『ファシリテーターは当日なにをするのか？』
『ファシリテーターは後日なにをするのか？』